Projektmanagement

Projektmanagement ist die Planung und Steuerung von problemlösenden Prozessen in zielgerichteten, einmaligen Vorhaben (in Abgrenzung von Prozessmanagement als Optimierung von kontinuierlichen Prozessen). Es umfasst die Planung, Ausführung und Steuerung von Projekten. Die DIN 69901-5 definiert Projektmanagement als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.“

Quelle: Jakoby, Walther: Projektmanagement für Ingenieure, Wiesbaden 2013

Lean Production

Lean Production Kaizen
Lean Production (engl. „schlanke Produktion“) ist eine ursprünglich aus Japan stammende systematisierte Produktionsorganisation, deren Ziel der, durch Minimierung von Verschwendung und höchstmögliche Transparenz erreichte, optimale Wertstrom ist. Im Mittelpunkt steht die, auch als Kaizen bezeichnete, kontinuierliche Verbesserung von Produktionsabläufen sowie individueller Produktivität.

Durch ein dezentral organisiertes System vieler kleiner selbststeuernder Regelkreise entlang der Wertschöpfungskette sollen sowohl die Flexibilität kleinerer und mittlerer Unternehmen als auch die Größenvorteile der Massenproduktion in einer verbesserten, „schlanken“ Produktion aufgehoben werden.

Zentral für die kontinuierliche Verbesserung des Produktionsablaufs ist die kontinuierliche Vermeidung von Verschwendung. Im klassischen Schema werden sieben wichtige Verschwendungsarten herausgehoben.

1. Überproduktion

Durch die ständig verbesserte Erfassung des Kundenbedarfs, sowie Konzepte der „Just-in-time-production“ soll nur für konkrete Nachfrage produziert und Lagerbildung möglichst vermieden werden.

2. Bestände

Anknüpfend an eine Wertstromanalyse, sollen Liegezeiten für Rohstoffe und Zwischenprodukte sowie Sicherheitsbestände, durch eine kontinuierliche Verbesserung der Prozessabläufe minimiert werden.

3. Transport

Der Transport von Waren, Produktionsstoffen und Werkzeugen ist eine unvermeidbare, notwendige Verschwendung, die aber durch eine optimale Gestaltung des Materialflusses möglichst minimiert werden soll.

4. Bewegung

Durch eine Analyse der Arbeitsabläufe und eine kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsergonomie sollen alle nicht-wertschöpfenden Bewegungen minimiert werden.

5. Warten

Wartezeiten entstehen, wenn die einzelnen Prozessschritte nicht optimal aufeinander abgestimmt werden. Oft werden Auftragswarteschlangen mit Absicht eingeplant, um teure Maschinen immer auslasten zu können. Durch Verbesserung der Abläufe sollen solche Sicherheitsmaßnahmen minimiert werden.

6. Ausschuss

Die Minimierung des Ausschusses bzw. der Nacharbeit ist wahrscheinlich die verständlichste Verschwendungsprävention.

7. Falsche Prozesse / Technologie

Angewandte Produktionsprozesse und Fertigungsverfahren sollen kontinuierlich in Frage gestellt werden, um sicher zu stellen, dass jeder Schritt auch wirklich notwendig ist.

Quellen: STAUFEN | TBS-Hessen | Lean Production Expert

Wertstromanalyse

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Die Wertstromanalyse (engl. „value stream mapping“) ist ein Werkzeug zur Optimierung einer Produktion, bei der die Wertschöpfung eines Produktionsablaufs – also sämtliche Prozesse, die anfallen um einen Kundenwert zu generieren – im Fokus steht. Neben Transparenz und Übersicht ist die Identifizierung und Eliminierung möglichst vieler nicht-wertschöpfender Tätigkeiten und unnötiger Liegezeiten das Hauptziel.

In dem Bestreben eine möglichst „schlanke“ Produktion zu erreichen, wird die Wertstromanalyse in vielen Produktionssystemen großer Industrieunternehmen wie z.B. Toyota genutzt, findet aber auch in kleineren Unternehmen bei vielen Prozessen Anwendung. Ein besonderer Aspekt ist die Einnahme der Kundensicht und Orientierung auf Kundenanforderungen.

Durchführung:

1. Schritt: Produktauswahl

Bei der Wertstromanalyse werden nicht alle Produktionsprozesse auf einmal, sondern ein bestimmtes Produkt bzw. eine Produktfamilie betrachtet. Dennoch ist es wichtig die gesamte Wertschöpfungskette für dieses Produkt zu erfassen.

2. Schritt: Kunden & Lieferanten

Nun gilt es relevante Daten für Kunden & Lieferanten bereitzustellen. Als Grundlage sollte eine Kundenbedarfsanalyse durchgeführt werden, denn verlässliche Absatzzahlen sind unerlässlich für eine nutzenbringende Analyse.

3. Schritt: Produktionsprozesse

Hat man das Produkt sowie Kunden- & Lieferantendaten werden „rückwärts“ die verschiedenen Produktionsprozesse in Zusammenhang gebracht. Rückwärts soll heißen, dass man beim Kunden beginnt und sich dann die Wertschöpfungskette hocharbeitet. Bilden sie dabei sinnvolle Einteilungen der Produktionsschritte, es muss nicht jeder Handgriff einzeln erfasst werden.

4. Schritt: Material- & Informationsflüsse

Als nächstes werden Material-& Informationsflüsse per Pfeil in das Diagramm eingearbeitet. Oft entstehen unnötige Liegezeiten dadurch, dass auf bestimmtes Material oder Informationen gewartet werden muss.

5. Schritt: Prozessdaten

Jetzt werden Kennzahlen/Prozessgrößen sowie Bestandszahlen eingetragen. Insbesondere die Durchlaufzeiten mit Unterscheidung, wann das Produkt tatsächlich bearbeitet wird und wann nicht, sind essentiell. Die Darstellung des Ist-Zustands ist damit komplett.

6. Wertstromdesign

Auf Grundlage des Ist-Zustands soll nun ein Soll-Zustand abgeleitet werden. Versuchen sie alle unnötigen Liegezeiten und nicht-wertschöpfende Tätigkeiten zu eliminieren und halten sie alle Maßnahmen sowie Zuständigkeiten fest. Als Hilfe können sie auf eine umfassende Literatur zum Thema Lean Production sowie Wertstromanalyse zurückgreifen. Auch im Internet findet man nützliche Seiten.

Quellen: BPM Tools App | wertstromdesign.de